Se lo entregamos inmediatamente!! ….. (Promesa típica)

Las ventas al detalle empezaron a transformarse durante la década de los 80.

Wal-Mart fue la pionera al iniciar la aplicación de sistemas Justo a Tiempo o Just in Time en sus entregas, que fueran utilizados por los japoneses en sus industrias con tanto éxito.

Con estos sistemas se consigue entregar productos en el momento exacto requerido y en la cantidad precisa.

Sears de Canadá adoptó estas prácticas como un gran paso para la formación de grupos multifuncionales, que simplifican los procesos de pedido, recibo y pago por compras; de esa manera se reduce en forma radical el tiempo entre el pedido y la recepción.
Estas innovaciones redujeron los inventarios, disminuyeron el hecho de agotar las mercancías.
La disminución simultánea de los costos junto con el aumento de los servicios cuestionaron el paradigma de las ventas al detalle, que sostiene necesario contar con grandes inventarios para evitar la insatisfacción de los clientes por falta de mercancías o la incapacidad de entrega oportuna.
Los costos bajos y la rápida implantación de un intercambio electrónico de datos es una de las claves para agilizar los pedidos y obtener respuesta inmediata del proveedor.
Sears demostró que esto era posible en cuestión de semanas al poner en operación sistemas sencillos pero efectivos.
En diferentes momentos, a grupos de proveedores se les otorgaron 90 días para ajustarse a los requerimientos de Sears.

Muchos tradicionistas argumentaban que lograr la conformidad de todos los proveedores a este método de transmisión de datos tomaría años, tal vez décadas.
La sencillez, los costos bajos y los procesos administrativos libres de inventarios son iniciativas a corto plazo que prometen ayudar a las empresas dedicadas a las ventas al detalle (aquellas con la voluntad valiente de romper con la tradición) a desplazarse hacia una nueva e interesante era.
Esto les permitirá no sólo sobrevivir, sino también sobrepasar las anticuadas prácticas, los precios altos y los pobres servicios de sus competidores.
El sector que ha demostrado mayor crecimiento dentro de las ventas al detalle en los EE.UU. es el de las compras desde el hogar.
Muchos consumidores han experimentado la avalancha en el número de catálogos que llega a sus buzones. Las compañías que los envían sostienen una competencia agresiva tanto con las tiendas al detalle como con otras empresas que venden por catálogo.
Para vencer a la competencia deben ofrecer no sólo un costo competitivo, sino un excelente servicio al cliente mejor que el de sus rivales.

El sistema de Servicio Directo al Cliente instalado en el Centro de Atención Telefónica de Damark International, el gigante de las ventas por catálogo, es una herramienta de cómputo interactiva y de gran importancia en la atención de estas necesidades.
Este sistema permite al representante de ventas responder rápida y eficientemente a las necesidades del cliente, a través de una secuencia dirigida (guión) en la que escucha lo que el cliente dice para después recurrir a la información específica de la tienda.
El sistema reduce el número de veces que el cliente vuelve a llamar para preguntar sobre el estado de su pedido, y proporciona de manera inmediata y precisa información relevante: la aprobación de crédito, el día programado para la entrega o el nombre de la empresa que la hace.
La disminución en los costos en el levantamiento de pedidos ayudó a Damark a incrementar el valor de sus productos y servicios. Por ejemplo, como cualquier otro vendedor por catálogo, Damark tiene una demanda monstruosa en Navidad que implica la contratación de personal eventual.

Algunos competidores necesitan hasta dos semanas para capacitar a sus trabajadores eventuales en las habilidades básicas para utilizar el sistema computarizado de levantamiento de pedidos. Damark redujo ese tiempo, a sólo cuatro horas.
Y el sistema de Servicio Directo al Cliente proporciona diferentes niveles de guía automática para los diversos grados de habilidad en el uso del sistema, de acuerdo con la mejora constante que los empleados experimentan sobre la marcha.

Entonces…

Usted seguramente dirá: “…Pero Damark, Wal-Mart, Sears, son las grandes corporaciones de venta minorista!! No me puedo comparar con ellos!!
Yo tengo una empresa de 4 personas en una provincia Latinoamericana!
Y acá está su error!

No se trata de confrontar el valor de su negocio frente al valor de mercado de un coloso, se trata de comparar LO QUE USTED HACE por mejorar la relación CON SUS CLIENTES y por lo tanto CON SU EMPRESA, sus servicios y el éxito comercial.
Que existan ya tendencias apoyadas en experiencias de “colosos” lo que propone es adelantarnos el camino.
Aproveche que ellos ya invirtieron en experiencias y aplique usted los mejores resultados.
Si puede innovar, mejor aún, le ayudará a mejorar su posicionamiento en el medio en el cual se mueva.
Adapte esa realidad a la suya, busque ayuda, opiniones, trate de mejorar lo que hace.
La deserción natural de clientes de un negocio al término de un período determinado.(Atrition), ya está estudiada: Su empresa está predestinada a perder al término de un año, aproximadamente un 10 % de los clientes que tiene hoy. (Los que se mudan, los decesos, los molestos, etc.etc.)
Obviamente muchos de ellos serán reemplazados por nuevos, pero un porcentaje del entorno al 6%, son clientes que “sin razón aparente” se le van a ir.
Esta es una regla, se cumple tanto para un puesto en la feria local, tanto como en un banco.

Piense un segundo:

¿Que hace usted para que sus clientes se queden?
¿Simplemente trata de brindarles un mejor servicio? ¿No será poco? ¿Puede hacer más?
Revise sus procesos.
Analice necesidades de mercado y posibilidades de mejoras en lo que hace.
Al fin y al cabo, de eso se trata una empresa, de emprender un camino con réditos.
Suertempila

Saludos
Raúl Sarasola
raulsarasola@gmail.com
http://www.raulsarasola.blogspot.com/