Y nosotros...Que vendemos? - Cual es nuestro negocio?

Y nosotros, …. Que vendemos?

Cual es nuestro negocio?

Sabido es que un empresario no es lo mismo que el dueño de una empresa.

A nivel mundial, las empresas familiares son en volumen de actividad, por lejos, las más numerosas. No hablamos de volumen de ventas, cantidad, decimos.

Esto significa que en cualquier parte del mundo, vamos a encontrar un promedio de 9 de cada 10 empresas, dirigidas por alguno de “La familia”.

Entonces sucede que “el dueño de la empresa” (sea el fundador o su hijo que le sigue los pasos generalmente con menos visión comercial), se consideran y actúan en el mercado como “Empresarios”.

Obvio, si tienen una empresa, son empresarios!!, dos mas dos, cuatro.

Los vemos siempre afiliados a las Cámaras de Comercio y aprovechan cada reunión de los viernes del Club de Leones, para no ocultar su orgullo de exitosos marcadores de rumbos en la sociedad.

Se posicionan en ese lugar y lo que es peor, desde allí: ACONSEJAN!!.

Claro que no son todos (gracias a Dios y al Groucho Marx), pero son muuchos…

No vamos a analizar aquí algunas particulares características de estos grupos de acción (tales como el hecho de que casi siempre el nieto, dilapida todo el capital que con parsimonioso trabajo construyó su abuelo – regla básica de marketing social). Queremos enfocarnos en la diferencia que existe entre ambos conceptos.

Porque puede suceder, que Don Abuelo (generalmente un inmigrante trabajador con visión comercial y mucho empeño) actuó eficazmente en el mercado de su tiempo o en el actual, con algunos resultados (la mayoría fruto de la oportunidad y no del método) y resulta ahora imposible explicarle que el mercado es dinámico y que esos paradigmas que le funcionaron hace 10 o 20 años, ahora ya no son tales y que si quiere subsistir, tiene que cambiar.

Menudo dilema para un consultor!!

Pero el ejemplo nos va a servir para entender una pregunta que debemos hacernos siempre, en cada actividad que desarrollamos, ocupemos el cargo que ocupemos, estemos en el rubro que elegimos o nos ha tocado, o queramos dirigir a nuestra empresa hacia uno u otro destino.

Cual es nuestro negocio? - ¿Qué vendemos? ¿Y porqué vendemos esto o aquello?

Sé que es difícil entender que una pregunta tan básica deba analizarse, pero entendida en su real dimensión, es una tarea nada sencilla que debemos cometer a cada cierre de ejercicio, en cada reunión ejecutiva, frente a cada obstáculo.

Es la pregunta que permite identificar el rumbo verdadero de cualquier emprendimiento.

Hace un par de años, nos contaba Tom Wise una experiencia personal que define el problema.

Resulta que un importante empresario naviero de los EE. UU, se comunica telefónicamente con Peter Druker para contratarle una consultoría.

Su negocio estaba cayendo y no entendía el porqué.

Druker y Wise le solicitaron que les adelantara documentación de la empresa en un envío al estudio de Druker para su análisis, previo a una meeting que fijaron con una fecha posterior a los 30 días( tiempo suficiente para que ambos popes del Mktg, estudiaran los perfiles de la firma, sus debilidades y fortalezas, mercado, posibilidades, etc.)

Cuando llegó la fecha del encuentro (y primer contacto personal entre empresario y consultores), el hombre concurrió acompañado por su hijo, el joven que a la postre iría a heredar la empresa y que ahora, estaba obligado a buscarle continuidad en un mercado amenazado junto a su padre.

Aclaremos dos cosas;

Primero que no estamos hablando de una empresa de mediano porte.

Hablamos de una enorme compañía naviera que había estado liderando el mercado norteamericano de su momento.

Segundo y menos importante, que los costos de una consulta con Peter Drucker en ese momento, estaba al alza y por lo tanto, hablar con el creador del Marketing, suponía además de altos honorarios, un lugar en una apretada agenda que se conseguía solamente con paciencia y con fechas bastante dilatadas.

Por esas razones, los consultantes tenían cifradas expectativas del interés que ambos profesionales le dieran a su tema y sus posibles soluciones.

Les habían compilado abundante documentación que había sido enviada a Drucker 30 días antes, de modo que ni bien se sentaron en su estudio, les espetaron la pregunta: ¿Y que piensan, que podemos hacer?

Drucker hizo una pausa para calmar la ansiedad del ambiente y les devolvió una pregunta: ¿Dígame cual es su negocio?...

Nos contaba Tom Wise que el señor y su hijo se miraron y no daban crédito a la pregunta.

El padre estaba morado, y se le notaba una rabia contenida.

“Yo le envié toda la documentación en tiempo y forma para que ustedes la estudiaran, esperé un mes para que nos recibieran y ustedes ni se dignaron a ver mis documentos. ¿Cómo me puede preguntar cual es mi negocio? ¡No tiene la menor idea de quien soy!!

Iba el hombre a seguir con una serie de improperios que amenazaban ir en rápido aumento, cuando Druker con tranquilidad lo interrumpió y como para aclarar las cosas le agregó: Sí, efectivamente, quiero saber cual es su negocio, ¿a que se dedica?

El hombre comenzó a levantarse de la silla y el hijo estaba atónito.

Dando como por terminada la reunión y casi a gritos, le dice:”Señor, sepa usted que está hablando con el presidente de una de las principales compañía naviera de los Estados Unidos, tenemos filiales en todo el mundo y nos dedicamos al transporte de cargas marítimas desde hace 18 años!! Y usted …..

Eso, interrumpió Drucker, eso quería saber. Usted se dedica al transporte de carga por barcos e hizo una nueva pausa.

El empresario, ya desconcertado porque no sabía si le estaban tomando el pelo o que, quedó en silencio esperando algo y escuchó que Drucker le decía: Si su negocio es el transporte internacional de cargas, porqué lo hace por barco?

Señor!! Tenemos docenas de barcos, de que me habla?

Lo que le quiero sugerir, le dijo el técnico, es que siendo los aviones más rápidos y efectivos ¿Por qué no transporta por avión en vez de hacerlo por barcos?

Les ahorraremos los pormenores del desarrollo posterior de la reunión, pero les cuento que así nació Delta Airlines.

El dueño de la empresa naviera no estaba actuando como empresario.

Le resultaba muy difícil ver y aceptar que ante un cambio en el mercado un giro en su posición era conveniente.

Estaba inmerso en el mantenimiento de su negocio y había perdido de vista el rumbo inicial.

Había formado su compañía sobre esa base y las ventajas de cambiar algo tan importante como todo su soporte, era algo imposible de vislumbrar.

Este hombre fue un empresario con mayúscula, pero en ese momento, estaba actuando como el dueño de una empresa.

Reflexionemos sobre nuestra capacidad de no perder de vista: cual es nuestro negocio.

Nos permitirá mantener un rumbo y encontrar siempre una guía fiel en momentos de incertidumbre.

Suertempila!

Saludos cordiales:
Raúl Sarasola
raulsarasola@gmail.com